试论存货存货内控执行过程中不足与策略

论文导读：理链上出现了漏洞各部门所制定的内控制度在关键点上不能相互衔接，各自为营。公司主要是通过生产运营部管理实物，利用采购验收环节和出库环节为主要控制手段，不涉及金额。财务部管理资金，利用流程单据及其附带的信息流传递来控制存货。虽说互相牵制，但无人对数量及金额做对比，单价审核出现真空地带，管理上的脱节造成了很多
一切好的内控制度和方法最终还是要由人去执行，否则再好的制度也难以发挥作用。虽然公司拥有较为规范、健全的流程制度，但是流程的执行、制度的贯彻受到诸多人为因素的干扰，内控监管人员应深入一线体验执行过程，及时发现其中存在的问题并加以纠正，对关键环节加以重点控制，保证存货内部控制制度的高效执行。

一、存货内部控制的必要性

1.工业企业的存货，受市场因素和生产经营计划影响较大，而且流动性强，经常处于不断销售、耗用、购买和重置中。积压的存货不断消耗企业的仓储费、保险费、保管人员的工资等，存货保管过程中还可能发生霉变、损坏和偷盗等各种潜在的损失。化工类生产公司的材料，除上述风险之外，还存有很大的安全隐患，如易燃、易爆等。它是生产经营过程中不可缺少的资产，是企业管理过程中必不可少的物质基础条件，也是保证生产经营活动顺利进行的必要条件。
2.内部控制已经成为现代企业的一种管理手段，贯穿于企业管理活动的决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各项业务和事项，合理保证单位经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进单位实现发展战略方面起着不可替代的作用。
3.健全、有效、合理的存货内部控制制度，是降低存货风险、减少流动资金占用，让存货在流动中增加效益，提高企业价值，促进企业健康发展的重要保证。

二、存货内部控制执行过程中出现的问题及其影响因素

例如：某集团下属的一个制造业公司，下面包含若干个事业部，存货种类繁多，分类复杂。有明确的内部控制制度，对存货管理比较重视，但是在执行过程中，仍然会出现对控制制度理解的偏差与执行不到位等情况。

1.采购计划的编制、审核、执行过程中的疏漏

采购计划按月上报，但没有执行完毕的计划未延续至次月，以致次月到货的计划已过期，引起不能及时入库、出库手续，无法领料，另行追加计划也有时限规定，且需要层层审批，时间不等人，严重影响了生产进度。
原因：位于存货流程前端的采购过程缺乏控制，采购计划的编制、执行、生产趋势的判断等缺乏有效的牵制、审核，办事人员没有及时核对当月采购计划的完成情况，未进行有效预测。计划审核部门未能有效发挥其审核职能，致使资产管理工作流于形式，企业存货内控的实施出现断链现象，如此反复，大大降低了工作效率。

2.采购验收控制环节矛盾凸显

内控制度明确指出：材料到货，需要采购员通知本部门或资产管理部门的保管员验货，由于这里的“或”字，执行的结果是各方说法不一。最终只有资产管理部门到货验收，本部门就放弃了这一环节，长此以往，造成这样一个局面：公司有车间、班组几十个，随时用的材料品种繁多，到货时间、厂家不一致，有时一个事业部一天之内分4次到货10余种、到货的场地比较分散，资产管理部门的到货验收员接到电话就到处跑去验货，根本难以顾及，遇到采购员故意刁难，总在周末到货或隐瞒到货时间，本来是为生产服务的，结果双方矛盾重重，造成很坏的影响，是大家都不愿看到的结果。
原因：管理人员及办事人员的思想观念有偏差，车间的管理层、采购员对到货验收的意义不明确，简单地认为是管理部门在监视自己，没有信任。形成抵触情绪。

3.管理链上出现了漏洞

各部门所制定的内控制度在关键点上不能相互衔接，各自为营。公司主要是通过生产运营部管理实物，利用采购验收环节和出库环节为主要控制手段，不涉及金额。财务部管理资金，利用流程单据及其附带的信息流传递来控制存货。虽说互相牵制，但无人对数量及金额做对比，单价审核出现真空地带，管理上的脱节造成了很多漏洞。
许多企业的财务人员不完全了解内部控制，执行内部控制制度不准确，不完整，有几个方面的理解误差：（1）忽略了内控是一种业务运行过程中环环相扣、监督制约的动态控制机制；（2）认为内部控制是稽核、审计或管理层的事，与自己无关或关系不大，对会计的职能和作用没有充分认识；（3）认为内部控制就是相互制约，对其手段与方式没有整体的认知。如此的意识，造成执行人员为了配合有关部门检查而致使内控制度流于形式，控制措施难以落实，失去了其应有的刚性与严肃性。

三、存货内控执行的有效对策

1.强化相关人员思想认识，把内部控制工作落到实处。

首先，应当配备合格的人员存货业务。存货业务的人员应当具备较论文导读：保管员的车间可以指定车间成本员作为到货验收员，凡是不需存入专设物资仓库的材料都由其验收签字，资产管理部门指定一名到货验收负责人，对各部门的验收员预留签名，验收负责人见到验收员签名即可暂时认定货物真实存在，并在到货验收单上签名认可。到货验收单上有资产管理部门、车间两方的验收员双签名才有效。遇到量大、品种多或
高的业务知识水平和职业道德水平，随时核对、掌握存货采购计划的执行情况并具有相应的预测能力。其次，企业应创造条件定期对相关人员进行业务培训，加强存货内控的贯彻实施，不断提高业务素质和职业道德水平。最后还要完善监督考核，通过激励与考核机制，对存货管理的部门、人员实行奖优罚劣，调动人员的积极性与主动性，防患于未然。大量的实践证明内部控制中人的主观能动性解决了，其他问题迎刃而解。
2.到货验收环节：到货验收员不能总是被动地听到电话通知就到处跑，应该变被动为主动。具体操作如下：
（1）A、B类材料属于大宗或价值较高或重点物资，都需按规定入库手续，存入专设物资仓库，由专职保管员验收；
（2）对于零星采购的C类材料：
配有保管员的车间，指定其做为到货验收员，未配备保管员的车间可以指定车间成本员作为到货验收员，凡是不需存入专设物资仓库的材料都由其验收签字，资产管理部门指定一名到货验收负责人，对各部门的验收员预留签名，验收负责人见到验收员签名即可暂时认定货物真实存在，并在到货验收单上签名认可。到货验收单上有资产管理部门、车间两方的验收员双签名才有效。遇到量大、品种多或较特殊物资时，验货负责人可以随时到场复验，其余可以进行突击实地抽查，对弄虚作假行为，严格按照奖惩机制执行。这样不仅可以掌握到货的使用情况，为每月的库存物资状态分析提供第一手资料，同时避免了往返路途之苦，提高了工作效率。
另外，如果指定车间成本员作为到货验收员，还能促使他们对实物有一个直观的概念，在成本核算过程中，避免纸上谈兵，还可能会发现浪费现象或者积压物资。使车间成本员真正担负起对本车间库存物资的分析、监控职能，资产管理部门不能喧宾夺主、事无巨细地插手具体事宜，那样只会造成管理部门与车间敌对情绪不断加剧，甚至会导致车间过分依赖管理部门，一旦出了差错，就只怪管理不善。资产管理部门可采用抽查或重点查看，制定奖惩措施，发现问题绝不姑息。

3.权责分明，评价机制予以监控：

借助成本核算人员的优势，让其参与其中，使其在核算过程中不仅针对金额，还要源于：硕士毕业论文www.7ctime.com
注重数量的使用，及时发现变动对总体数量的影响。负责审批采购计划的人员可在存货系统中查询并进行比对。同一材料，不同产地，不同供应商。可以用箭头向上，向下，0来表示高，低，相同。多方关注衔接点，体现存货内部控制是全体相关成员的事情。
实施内部控制评价制度，推行有效的激励机制：
内部控制机制的有效运作需要有相关的配套制度和措施，相关的评价制度是促进其有效运行的必要条件。企业必须定期对内控制度的执行情况进行检查与考核，对那些违反规定、钻制度空子的人员予以相应的惩罚。而对那些认真履行职责、与违规行为作斗争的人给予一定的奖励，从而做到奖罚分明，并与职务升降挂钩，形成长效机制。只有建立一套完善的、符合实际的、可操作性强的评价指标体系并严格考核，内部控制制度才可在实践中发挥其效力从而最终达到内部控制的目的。
实行存货内部控制自我评价制度，采取专题讨论会、问卷调查等方法强调相关执行人员的合作，更容易激发起员工的责任感。研讨会可增加员工间的交流，了解其他职能部门的工作状况，尤其关注与本部门控制程序上下相连的有关事项。存货内部控制自我评价增加了参加者实施控制并且不断改善控制过程的积极性，促进并提高企业的存货内部控制效果。